Covid-19大流行所引发的变革规模和速度在现代历史上是没有先例的。公司的业绩如何，至少部分取决于公司最高决策机构——董事会。为了了解董事会如何适应新的现实，我们在5月至6月间对23个国家（主要是欧洲国家）的266名董事长、董事和CEO进行了调查。我们还对23名受访者进行了跟踪采访。

67%的受访者表示，他们在董事会工作上花费了更多或明显增加的时间。其中大部分时间用于董事会成员之间、董事会成员与主席之间以及董事会成员与CEO之间的非正式互动。正式互动--董事会会议--的水平并没有增加那么多，只有40%的受访者表示他们的董事会会议变得更加频繁，26%的受访者表示会议变得更长。

 四种反应模式

我们的研究证实，公司董事会的工作具有很强的关联性。我们无法在董事会所采取的战略与行业、公司生命周期、所有权结构或国家等独立变量之间建立强有力的关联。一家大型房地产公司的董事会在危机期间几乎停止了活动，而来自同一行业和国家的一家类似公司的董事会则大大增加了参与度，并重组了流程。

尽管如此，我们还是发现了应对这场大流行病的四大模式。

撤出。我们的受访者所在的董事会中约有15%的人对危机作出了被动反应。他们减少或几乎不与公司接触。他们缩减了工作范围，并做出了数量有限的决定，大部分是防御性的（如削减成本）。他们专注于当前的问题，很少讨论未来。其他利益相关者--高管或股东--率先带领公司度过危机。

参与度。约15%的董事会在不调整流程的情况下增加了用于董事会活动的时间。董事会成员投入更长的时间，并在非正式的基础上与高管和其他成员进行积极的互动，但在董事会中却坚持传统的议程。

适应性。约20%的董事会增加了与公司的接触，改变了正式和非正式讨论的重点和内容。其中一些人通过在议程中增加额外的项目来增加工作范围，而另一些人则集中在较少的项目上。他们既做了防御性的决定，也做了进攻性的决定，并积极讨论了未来的发展。

稳定性。大约有一半的董事会没有对其运作方式做出任何重大改变，而是在董事会工作上花费同样的时间或略多的时间。这些董事会保持了方向，几乎没有修改，尽管将工作转移到了网上，但仍保留了常规，并保留了他们与管理层之间的分界线。不足为奇的是，这些董事会的成员认为，他们的董事会为这场大流行病做了充分的准备，有足够的能力应对危机带来的挑战。

 稳定的堡垒

因此，以不变应万变的方式应对动荡似乎在公司董事会中普遍存在。我们的调查显示，只有三分之一的董事会增加了与股东和政府等外部利益相关者的互动。只有不到三分之一的董事会调整了自己的使命。绝大多数董事会没有改变其组成以获得更多的技能，因为提名和选举过程复杂且耗费时间。

令人惊讶的是，只有约四分之一的受访者表示，他们的董事会在作出决定时使用了来自外部的信息，例如咨询报告和竞争对手的行动。除政府指令外，董事会主要依靠内部信息，包括公司分析、管理层建议和董事会成员的经验。

是什么原因解释了公司董事会在应对疫情时发生的微小变化？首先，董事会的目的是通过建立和支持有效的高管行动框架，确保公司的长期成功和发展。董事会从长计议，着眼于组织的稳定。正如一位董事所言。“不管有没有大流行病，我们做的事情都是一样的，支持和质疑管理层，认可战略，批准投资和资产剥离。为什么要改变？”

其次，董事的工作性质——兼职活动、不经常开短会、对公司的接触有限、大量的合规要求--限制了深刻变革的机会。一位经验丰富的董事会主席说 “在过去的四个月里，我们的首席执行官改组了她的团队，调整了议程，引入了全公司合作的新形式，并启动了五项创新举措。这些我都做不到。我必须与我所拥有的董事会和一年六次的会议共存。”

第三，我们调查的大多数董事都有30年以上的工作经验，在董事会工作的方法上往往是保守而不是创新。一位董事认为。“当然，企业需要在危机中进行调整，这是CEO的工作。这是CEO的工作。但他们也需要连续性，这是董事会的工作。”许多董事强调了他们的董事会作为公司稳定性和连续性的保证者的积极作用。